Le management de transition en 7 phases

Phase 1 : Sélection du manager de transition et de la mission par le manager

Les donneurs d’ordre recherchent un manager de transition souvent dans l’urgence et sous la forme d’un « mouton à 5 pattes ». Ils souhaitent un homme ou une femme ayant une bonne expérience du marché, du métier et du type d’entreprise qu’il ou elle va intégrer, apte à rapidement s’imposer envers le staff en place et améliorer une situation parfois désespérée. En réalité, ils devront se contenter d’un manager approchant au mieux du profil idéal et ont intérêt à privilégier les capacités types d’un vrai manager de transition : facilité d’adaptation, capacité d’analyse rapide, autonomie, sens du résultat, résistance au stress, bon relationnel.

Le manager de transition doit lui bien se faire clarifier l’objectif de la mission, ses dérives possibles, les moyens mis à sa disposition et se renseigner directement et indirectement sur l’entreprise qu’il va intégrer. Il doit être vigilant concernant le contrat proposé, en particulier sur les clauses de non concurrence et de conditions de fin de contrat.

Phase 2 : Préparation de la mission 

La préparation de la mission, par exemple lors des réunions préalables au siège du groupe de la filiale à prendre en main, doit être considérée comme une période de calme avant la tempête. Le manager de transition doit en profiter pour accumuler beaucoup d’informations sur le marché, la structure de l’entreprise ou du service à prendre en main, les règles de fonctionnement, les affaires en cours et surtout le personnel qu’il va manager. Car une fois dans le vif du sujet, il doit rapidement se faire son propre avis sur beaucoup de dossiers et de personnes; aussi toutes les informations glanées au préalable lui faciliteront le travail.

Phase 3 : Prise de poste 

L’arrivée dans l’entreprise du manager de transition est un moment clé, car il est bien connu que la première impression laissée par un nouvel arrivant dans un groupe de personnes est difficilement modifiable et la durée d’une mission de transition lui laisse rarement le temps de se rattraper. Le nouveau manager doit donc bien préparer son « coup » de façon à ce que son apparence, ses premiers actes et ses premiers mots soient adaptés à son rôle et son environnement. Par exemple, un redresseur d’entreprise doit plutôt rouler en petite voiture, porter une tenue stricte et donner par ses gestes et ses paroles en même temps une impression d’autorité et de sérénité ( « je suis là pour imposer des changements difficiles et je suis porteur d’avenir » ). 

Il devra vite mettre en place les premiers leviers du pouvoir : comité de direction, repérage des personnes de confiance qui seront ses sources d’information et ses relais, mise en place d’un tableau de bord sur la marche de l’entité dont il a la charge et son environnement, etc … Dans une troisième étape, il devra vite imposer sa marque par la fixation de premières règles du jeu et quelques décisions non risquées. 

Phase 4 : Observer, analyser et s'adapter

Quand les circonstances le lui permettent, le manager de transition prend le temps de connaître suffisamment le périmètre dont il a la charge avant de déterminer comment atteindre l’objectif fixé. 

Pour cela, idéalement, un Directeur Général interviewe chaque responsable de service et homme clé de l’entreprise, visite des clients représentatifs, les lieux de production et de réalisation des services, prend contact avec toutes ses équipes, au moins en saluant chaque employé si son nombre est raisonnable, participe au début en tant qu’observateur aux réunions importantes rythmant l’entreprise, prend connaissance des informations clés sur le marché, les ventes, la situation financière, le savoir faire et le fonctionnement de l’entreprise, etc … Ce travail de récolte d’informations étant orienté en fonction de l’objectif fixé. 

Dans les faits, les donneurs d’ordre, les employés ou les circonstances ne laissent souvent pas le temps au Manager de Transition d’avoir une telle approche construite. Il doit souvent prendre les choses en main très rapidement. Il peut être même amené à prendre des décisions importantes dès le premier jour. Il doit dans ce cas faire au mieux et tout à la fois : manager en naviguant à vue, observer et analyser l’entreprise afin de pouvoir passer le plus rapidement possible à la phase suivante. 

Phase 5 : Définition du plan d’action 

Le plan d’action est à mes yeux une arme à coups multiples. Il permet de synthétiser la liste des sujets ou problèmes à traiter et des actions à mener, de citer les personnes responsables de ces actions et de fixer leurs délais de réalisations. C’est aussi un moyen de mettre les équipes en ordre de marche et de montrer au donneur d’ordre que la situation est prise en main et que l’on est à priori sur la bonne voie. 

La liste des actions doit être un mixte d’idées du manager de transition qui amène son point de vue extérieur et son expertise et des meilleures idées du personnel de l’entreprise qui doit se sentir ainsi valoriser par la prise en compte de son opinion. 

Un délai de quelques semaines me paraît raisonnable pour établir un plan d’action complet, mais l’expérience montre là aussi que les circonstances nécessitent parfois de passer à l’action très rapidement et que, dans les situations de crise en particulier, les beaux plans d’actions sont souvent remis en cause par les imprévus et changements de priorité. L’important est qu’au moins quelques actions à fort impact soient réalisées le plus rapidement possible. 

Phase 6 : Exécution et communication 

Une fois que le Manager de Transition a imposé son leadership et que le plan d’action a été annoncé, il doit tenir bon. En effet les occasions de perte de leadership et d’enlisement de pans entiers du plan d’action ne manquent pas : opposition plus ou moins larvée de certaines personnes, retour des vieilles habitudes, relâchement du support du donneur d’ordre, péripéties de la vie d’entreprise, surcharge de l’emploi du temps du Manager de Transition, etc,...

Le plan d’action doit rester l’axe incontournable de la mission. Il peut être adapté si certaines actions se révèlent sans intérêt, infaisables ou au rapport « impact / moyen nécessaire » défavorable. La publication régulière de son avancée, au moins tous les 15 jours, est l’occasion de rappeler à l’ordre les récalcitrants et de démontrer autant aux équipes qu’au donneur d’ordre que l’on progresse vers l’objectif. 

Une mission de management de transition étant souvent une période traumatisante pour le personnel, le Manager de Transition devra s’assurer que toutes les personnes concernées soient correctement et régulièrement informées de la situation : les « n-1 », leurs équipes, les représentants du personnel, les autres entités de l’entreprise ou du groupe, etc … Bien sûr, un point sur l’avancée du plan d’action avec le donneur d’ordre est indispensable au moins hebdomadairement. 

Phase 7 : Passage de témoin 

Comme son nom l’indique, une mission de management de transition consiste à faire transiter une entreprise d’une situation à une autre, par exemple d’un état de crise à une situation d’équilibre, ou de l’absence d’un savoir faire à sa maîtrise. 

Une fois l’objectif atteint, le Manager de Transition termine donc sa mission en transmettant au management prenant la suite toute sa connaissance de l’entité dont il eu la charge, l’état d’avancement du plan d’action et ses conseils pour la suite. Cette tâche est une partie intégrante de la mission et est donc en général mieux traitée qu’un simple transfert de pouvoir par un cadre d’entreprise souvent déjà accaparé par le poste suivant. 

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