Dialogues intérieurs du dirigeant souhaitant faire une acquisition

Vous êtes un Dirigeant et vous vous interrogez sur la poursuite du développement de votre entreprise, alors que vos ventes ou votre technologie semble plafonner. 

Une possibilité s’offre à vous : celle de rechercher sur le marché une autre entreprise à reprendre. Ce processus d’acquisition est un extraordinaire moyen de se développer, mais il requiert préparation, rigueur et précision. 

Sinon vous finirez comme beaucoup : plus de la moitié des acquisitions ne réussissent pas à créer véritablement de la valeur pour l’actionnaire. Les acquisitions réussies sont le fait d’hommes qui montrent des capacités incontestables de leader, non seulement dans leur quotidien, mais surtout dans l’anticipation et la préparation du futur, car il s’agit là d’un processus fragile.

Voici quelques situations que le dirigeant se doit d’anticiper pour réussir : 

• Avoir une idée claire de ce que l’on veut.

« Pourquoi n’ai-je pas une idée claire de mon activité ? Est-ce mon rôle de définir une vision pour mon entreprise ? Comment puis-je m’y prendre ? Qu’est ce que je veux pour mon entreprise et mes équipes ? Suis-je sûr d’avoir l’adhésion et le soutien de mes principaux collaborateurs ? »

Oui, la décision de faire une acquisition doit s’inscrire dans une vision stratégique de l’entreprise, vision qui a été longuement mûrie avec les collaborateurs et communiquée dans l’entreprise.  Sinon, en faisant une acquisition, il se pourrait que le dirigeant cède à un effet de mode ou d’aubaine, et qu’il se trouve emporté malgré lui dans une aventure qui peut lui être fatale.  Or, on sait par expérience que le dirigeant favorise très souvent le court terme, le quotidien, plus gratifiant dans l’immédiat et plus tangible, plutôt que s’astreindre à anticiper, à prévoir, à planifier. Savoir où va l’entreprise, tel est le pré requis d’un Dirigeant leader. 

• Être prêt à passer à l’acte.

« Tiens cette société, je devrais la racheter : ce serait un super coup ! Mais j’ai le temps ! C’est vrai, cette semaine, je suis très pris : cela attendra bien la fin du mois. Et puis, si je fais une erreur ou que cela se passe mal, est ce que le jeu en vaut la chandelle ?... »

Combien de fois, le Dirigeant se dit qu’il devrait s’intéresser à telle entreprise ou tel confrère ; mais voilà, il reste velléitaire et ne passe pas à l’acte, faute d’une réelle volonté et d’un adossement à un vrai projet. Pourtant, son inconscient lui indique bien le chemin à suivre : il voit se dérouler parfaitement le film de ce qu’il devrait faire. Cela ne lui semble pas hors de portée, mais le passage à l’acte ne se fait pas.  Comme excuses, il y a ces fameuses priorités du quotidien et si c’était là un faux semblant qui masque la crainte, voire la peur de quitter son confort et ses habitudes pour se lancer sur un chemin inconnu. 

Tant que le dirigeant n’aura pas maîtrisé ou dominé ses peurs, il trouvera mille prétextes pour tout arrêter, que ce soit au milieu ou en fin de processus d’acquisition, voire dans la toute dernière négociation finale.  Un leader, quant à lui, a appris à faire face à ces craintes, à ces questionnements : il mène la bataille seul ou avec ses troupes, mais toujours jusqu’au bout. 

• Avoir appris à déléguer et à dégager le temps nécessaire.

« Pourquoi dois-je changer mes habitudes de travail? Pourquoi n’ai-je pas envie de déléguer davantage? Puis-je partager ce pouvoir que je me suis réservé ? Comment vais-je dégager le temps nécessaire pour mener cette acquisition ? Quelles sont maintenant mes nouvelles priorités ?... »

Le chef d’entreprise aime tout voir, tout contrôler : il y passe beaucoup de temps. Il travaille souvent avec des méthodes qu’il s’est forgées lui-même avec le temps et qui ne lui laissent plus de temps disponible. Et il aime ce pouvoir sur les autres et sur les évènements. Mais une acquisition demande du temps dans la préparation, dans la négociation et enfin dans l’intégration dans l’entreprise existante. Le Dirigeant se retrouve responsable d’un ensemble plus important, où il a moins la possibilité de voir tous les détails. 

A moins de déléguer et de travailler différemment, l’entreprise risque d’être paralysée, les équipes sentiront une absence, voire un abandon du patron. Comment changer les fonctionnements internes pour organiser cette délégation ? De combien de temps le dirigeant pourra-t-il disposer pour se consacrer à son acquisition? Quelles sont les grandes tâches qu’il devra se garder ? Pourra-t-il être aussi performant qu’auparavant ? 

Voilà des questions auxquelles le dirigeant doit répondre pour pouvoir conserver son leadership et réussir son acquisition. 

• Avoir un comportement de conquérant, tout en mesurant les risques.

« Ai-je suffisamment confiance en moi ou bien ne suis-je pas trop confiant dans mes succès passés ? Ai-je pris le temps suffisant pour évaluer mes forces et mes faiblesses et pour analyser la situation ? Est-ce que je ne me suis pas caché la réalité qui est derrière cette acquisition ? Ai-je réellement mesuré les risques commerciaux, humains et financiers que je vais prendre ?»

Jusqu’ici, le dirigeant a su prendre des marchés et développer ses activités, tout en ne comptant que sur lui-même et son équipe : et il a réussi. Son entreprise a une bonne image et il en est fier : Il a fait preuve de capacité de conquête et de maturation. Toute l’équipe lui fait confiance et par conséquent a confiance en elle.  Il ne suffit pas d’avoir confiance en soi et d’avoir un fort esprit de conquête pour être un leader capable de réussir une acquisition. Ces deux points peuvent masquer une mauvaise appréciation du risque que représente telle ou telle acquisition : et une fois l’acquisition faite, il sera trop tard pour revenir en arrière. Il est nécessaire que le Dirigeant garde de la distance et son sang froid pendant la conduite de la négociation et qu’il accepte à l’avance le principe de renoncer à l’acquisition.  Pour être un vrai leader, il lui faudra prendre conscience de ses émotions et apprendre à les maîtriser. 

• Gérer le sentiment de surpuissance pendant les phases de l’acquisition.

« Serai-je reconnu comme l’homme qui monte avec cette acquisition ? Aurai-je enfin la place que je devrai avoir dans la profession ? Serai-je le premier dans mon métier ? »

Il est important que le dirigeant distingue ce sentiment de surpuissance, celui d’être le plus fort de la profession qui est une émotion qu’il éprouve à titre personnel, et la volonté d’atteindre une taille de leader dans son métier, afin d’assurer le développement et la pérennité de son entreprise. La confusion entre cette émotion individuelle et cette nécessité professionnelle a conduit plus d’un leader à négliger les étapes ultérieures d’intégration de la société acquise, pensant sans doute que la réussite de l’acquisition était suffisante, alors qu’il reste tout à faire. Il est vrai que réussir à acquérir une autre entreprise est toujours flatteur pour l’ego du Dirigeant, mais ce n’est pas une fin en soi pour l’entreprise .

C’est probablement cette confusion qui est la source de nombreux échecs dans les acquisitions : le Dirigeant n’a pas pris le soin de conduire en leader l’intégration de son acquisition dans son entreprise actuelle.  Par contre, les leaders ne font pas cette confusion : ils savent gérer cette émotion.

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